口述地點：安徽共生物流科技有限公司
口述人：盧立新
人物簡介：盧立新，安徽共生物流科技有限公司董事長，深耕物流行業(yè)三十余年。2015年，43歲的他回到蕪湖創(chuàng)辦共生物流，探索第五方物流平臺與供應鏈數(shù)字化服務，為4000多家制造企業(yè)和物流企業(yè)、接近40萬車主提供數(shù)字物流與物流數(shù)字化服務，業(yè)務覆蓋全國20個省、50多個城市。
壹丨職業(yè)經(jīng)理人最難的是“想做的大事做不了”
我在物流這個行業(yè)里跑了很久——時間一晃就是三十年。早些年在國企體系里打基礎(chǔ)，后來進入市場化平臺和供應鏈體系做職業(yè)經(jīng)理人，帶團隊、抓體系、跑市場。到2007年前后，我參與并推動安得物流把總部整體搬到蕪湖。
外界看起來，我走得很順：崗位在變、平臺在變、規(guī)模在變。但我心里一直有一個結(jié)——越往上走，越能感到一種無形的“天花板”。它不是能力的天花板，而是決策空間和考核周期的天花板。
我記得有幾次機會，其實是可以把企業(yè)做大的——機會擺在桌面上，方案也不差，人也愿意干。但最后卡住的不是執(zhí)行，而是“決策半徑”。比如，有一次我希望提前上馬一整套數(shù)字化系統(tǒng)，把調(diào)度、在途、對賬、風控做成標準化底座，哪怕短期利潤薄一點也值得。但在職業(yè)經(jīng)理人的框架里，這事很容易被問一句：“今年能貢獻多少？季度能看見什么？”當答案不夠“立竿見影”，動作就只能放慢，甚至停下來。
我不是不理解。企業(yè)要生存，要現(xiàn)金流，要風險可控，這些都對。但我在一線做久了，更明白行業(yè)規(guī)律：供應鏈能力不是靠“沖刺”建起來的，是靠“耐心”建起來的。你要么接受長期主義，要么就永遠停留在“把貨從A搬到B”的層面，難以真正提高效率、降低成本、形成平臺生態(tài)。
那幾年，我經(jīng)常在心里問自己：如果我一直待在職業(yè)經(jīng)理人的位置上，是不是最終只能做“別人允許你做的事”？我想做的平臺、想做的生態(tài)、想做的“規(guī)則”，是不是永遠只能停留在PPT里？這不是情緒問題，是發(fā)展問題。
貳丨放棄百萬年薪，43歲那年我選擇創(chuàng)業(yè)
所以后來我萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的想法，我需要的不只是崗位，我需要的是決策權(quán)。我得把節(jié)奏握到自己手里，才能做長期的事，才能把行業(yè)真正“組織起來”。
真正下定決心創(chuàng)業(yè)那年，我43歲。
我也給自己找了個“硬理由”來逼自己：任正非、雷軍都是43歲左右開始干大事的。
2015年冬天，因為蕪湖的招才引智政策，我放棄了百萬年薪和舒適的工作環(huán)境，從廣州又回到蕪湖。那天我跟朋友半開玩笑地說：“我盧立新，又回來了，這次搞‘第五方物流平臺’”。
創(chuàng)業(yè)初期那間辦公室——我們借用的是垃圾場樓上的環(huán)衛(wèi)所廢棄辦公室。沒有空調(diào)，時不時飄進來腐朽的味道，有時候窗外的雪花還會飄進來。你很難想象，在那間屋子里辦公的，好幾個人曾經(jīng)都是率領(lǐng)“千軍萬馬”的企業(yè)高管，來到這里以后全部歸零，從頭開始。
第一次公司全體會議，我們站在寒風直灌的辦公室里，大聲喊了一句口號：“長江之濱，我們要化腐朽為神奇。”這不是喊給別人聽的，是喊給自己聽的。
這么些年走下來，我們圍繞新經(jīng)濟、新技術(shù)、新模式、新業(yè)態(tài)持續(xù)創(chuàng)新，為4000多家制造企業(yè)和物流企業(yè)、接近40萬車主提供數(shù)字物流與物流數(shù)字化服務，業(yè)務覆蓋全國20個省、50多個城市；平臺發(fā)展多次受到省委、市委主要領(lǐng)導肯定，獲得國家專精特新“小巨人”、國家中小企業(yè)公共服務示范平臺、國家大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展試點示范、全國供應鏈示范企業(yè)等一系列榮譽與資質(zhì)；多個數(shù)字化服務產(chǎn)品做到全國市場占有率第一。
叁丨估值“10個億”的投資我拒絕了
很多人以為創(chuàng)業(yè)最缺的是錢。對我來說，創(chuàng)業(yè)后的第一場硬仗，反而是“拒絕拿錢”。
2016年，公司剛起步不久，資本來得很快，至少五六波。有的機構(gòu)一上來就說估值“10個億”，想投一點。說實話，誰聽了都高興——剛開始搞就給你估值這么高，說明市場認可你的方向、認可你的團隊。
但我當場就把話問清楚：你投進來，附帶條件是什么？你是不是要求我什么時候必須上市、什么時候必須融資、估值必須達到多少？如果這些“必須”寫進協(xié)議，那等于又把我從長期主義拉回到短期表現(xiàn)，等于又回到我最不愿意回去的那套邏輯里。
我把態(tài)度講得很直接：估值我滿意，但條件我不能接受。不是反資本，而是反“用資本節(jié)奏替代產(chǎn)業(yè)規(guī)律”。平臺型企業(yè)最怕被“催跑”。你越急，越容易把生態(tài)做成流量，把協(xié)同做成壓榨，把底座做成包裝。物流不是短期故事，它需要規(guī)則、需要耐心、需要長期迭代的組織能力。
資本當然可以加速，但前提是它尊重你的節(jié)奏。如果它進來就要你“按它的路線跑”，那你永遠做不了難而正確的事。創(chuàng)業(yè)者要清楚：錢不是免費的，錢背后是節(jié)奏、是方向、是控制權(quán)。
所以那一筆錢我沒要。有人不理解：別人遇到投資“什么條件都答應”，你為什么不答應？我說我跟人家不一樣——我出來創(chuàng)業(yè)，核心訴求就是把決策權(quán)握在自己手里。如果連這點都守不住，那我出來干什么？
現(xiàn)在回頭看，我慶幸當時守住了。因為平臺如果早早被資本節(jié)奏牽著跑，很容易走偏：要么變成“只追規(guī)模、忽視規(guī)則”，要么變成“只做撮合、缺乏治理”，最后生態(tài)失衡，反噬平臺。真正能穿越周期的平臺，一定是“規(guī)則先行、治理先行、底座先行”。
肆丨聯(lián)合創(chuàng)始人機制與“共生型組織”
很多企業(yè)走不遠，不是產(chǎn)品不行，是機制不行。尤其平臺型企業(yè)，光靠老板一個人拍板，很容易出現(xiàn)兩種極端：要么組織失控、各自為戰(zhàn)；要么決策過度集中、創(chuàng)新被壓住。我二次創(chuàng)業(yè)時最先做的一件事，就是把機制搭起來，讓公司能夠長期穩(wěn)定地跑。
我們公司有四個聯(lián)合創(chuàng)始人。按股權(quán)，我是最大的，按道理我說了算；但我們不按這個走。重大決策按“人”來決策：四個人里三個人同意，事情才通過。說白了，這是在制衡老板——防止我一時興起，也防止一個人的判斷把企業(yè)帶偏。
為什么要這樣做？因為平臺早期不確定性太大，必須讓決策保持充分討論、充分碰撞。一個組織最危險的時刻，不是意見多，而是沒有意見——大家都點頭，問題就會在沉默里積累，最后以更大的代價爆發(fā)。我不怕爭論，我怕沒有爭論。
管理上，我們強調(diào)敏捷：扁平化、少層級，不養(yǎng)“脫產(chǎn)中層”。平臺企業(yè)一旦層級多，就會出現(xiàn)“信息上不來、決策下不去、執(zhí)行被稀釋”。我們要求管理者必須貼近一線，能打仗、能解決問題，而不是只做匯報。
利益分配上，我們堅持“把關(guān)鍵人綁在長期價值上”。公司經(jīng)營與管理骨干里，有三十多位是公司股東。股份不一定多，但他們能享受企業(yè)成長的長期增值。這不是簡單的“分錢”，而是把共同目標寫進制度里：你不是為老板打工，你是在參與一項事業(yè)。平臺越做越大，組織越要靠制度凝心聚力，不能靠口號。
此外我們還推“共生型組織”的理念：尊重、欣賞、授權(quán)，倡導教練式管理。說得更直白一點：讓更多人敢負責、能負責、愿意負責。平臺企業(yè)最終拼的是人才密度，拼的是組織能不能把人的潛力釋放出來，而不是把人變成流程的螺絲釘。
伍丨把平臺做成“規(guī)則的桌子”
我做第五方物流平臺，常用一個比喻：平臺就像一張桌子。過去貨主、物流企業(yè)、車主、服務商各坐各的桌子，各玩各的；平臺要做的，是把大家按同一套規(guī)則拉到一張桌子上運行，讓協(xié)同變成日常，而不是“臨時湊合”。
我們這些年持續(xù)做兩件事：
一是做數(shù)字物流，推動運力采購、業(yè)務運作、在途可視化、結(jié)算對賬、風控與信用管理等環(huán)節(jié)線上化、標準化；
二是做物流數(shù)字化，把能力模塊化、產(chǎn)品化，讓更多企業(yè)用得起、用得會，把“數(shù)字化能力”從少數(shù)大企業(yè)擴散到更廣的產(chǎn)業(yè)鏈。
我對創(chuàng)新有點“偏執(zhí)”，所以我們把創(chuàng)新做成制度，而不是靠靈感。公司有每周的創(chuàng)新亮點點評、月度創(chuàng)新獎，目的不是熱鬧，是把創(chuàng)新意識進入每個人的肌肉記憶。平臺企業(yè)不進則退，你不創(chuàng)新，別人就會用更快的迭代把你替代。
面向“十五五”，我更關(guān)注的是“把降本增效做實”。圍繞城市物流資源整合、縣域綜合物流體系、垂直供應鏈平臺、數(shù)據(jù)要素與智能化應用，我們會持續(xù)做深做透，把“降低社會物流成本”做成可復制的能力，而不是一句口號。尤其在新一輪產(chǎn)業(yè)升級里，物流不是配角，它是產(chǎn)業(yè)體系的支撐件。制造業(yè)要強，供應鏈要強；供應鏈要強，物流底座就必須更智慧、更透明、更協(xié)同。
回頭看，我從國企走到市場化一線，從職業(yè)經(jīng)理人走到創(chuàng)業(yè)者，身份在變，但有一條線始終不變：我相信長期主義，相信體系能力，相信“做難而正確的事”。
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